「適材適所」の夢をかなえるには、ジョブディスクリプション（JD）が最適なのか？！

「適材適所」な世の中を作りたい！

これは、私が就活を行っていた学生時代の夢でした。

だからといって、人事部を希望したわけではないのですが、人財関連の業界に就職する道を選びました。実際は、「適材適所」って言葉の響きとイメージは良くても、現実としては難しいと感じて過ごしてきました。

この壁を乗り越える可能性が「ジョブディスクリプション」（JD）にあるのです。

 

 

ジョブディスクリプションでスペシャリストを増やせ

JD（Job Description）とは、新規雇用や中途採用の際に使われる、業務範囲・内容、業務の進め方、責任と権限などが書かれた書類です。

 

星野ドリームズコーポレーションCEOで、米国プロ野球球団オーナーでもある、岡本佳文さんの『JD 日本を変えるジョブディスクリプション』の冒頭で、JD（ジョブディスクリプション）の定義がなされています。

 

年収やポジション、勤務地を記載した、求人票と一緒ではないの？と考えがちですが、より具体的で詳細な内容がジョブディスクリプションなのです。

 

ジョブディスクリプションで仕事が定義されれば、世の中にはスペシャリストが増えて、活躍するフィールドが生まれ、貢献と報酬がイコールになる、とメリットについて書かれた一冊でした。

 

就社やジョブローテーションの時代じゃない！自分で決めた道を行け！

日本の雇用は、終身雇用や定期的なジョブローテーションにより、会社に忠実で様々な分野の経験がある「ゼネラリスト」を多く輩出してきました。

 

これが日本的経営の強みとも言える部分でしたが、グローバル化された時代において、海外のスペシャリストが実績を上げながら渡り歩く転職（転社が正しいですね）がスタンダードだとすると、日本の雇用だけは異質な状態です。

 

今までも、経理や法務といった専門知識のある部門であれば、スペシャリストに近い形で活躍しながら、転職を繰り返す方はいらっしゃいました。

 

一般的には、数年に一度の希望とはかかわりのない人事異動で他部門で学び直すというのが、ある程度の規模以上の会社では行われてきました。（中小・零細企業の場合、一人当たりの役回りが多いこともあり、異動というよりは、掛け持ちに近いスタイルだと思われます）

 

異動を繰り返して、出世していく日本型の管理職は、調整能力という武器だけで生き残っている方が多くいます。つまり、アウトプットが不明瞭な存在というのは、何をしている人なのかわからない課長や部長という存在を生み出しているのです。

 

これからは、ジョブディスクリプションを明確な流れになってくれば、自分の決めた道に対して邁進していき、スペシャリスト・専門家となってプロとして認められることが必要になっていく時代にシフトしようとしていると、岡本さんは著書の中で語っていました。

 

 

人事異動は会社都合、もしくは、本人希望　それって適材適所なの？

人事異動というのは、配属先部署や仕事を本人が選ぶケースは少なく、会社の組織内の都合で、異動させられていくケースが大半です。

 

慣れた仕事、身に着けたスキルとは関係ない分野の仕事をゼロから学び直すのは、悪いことではありませんが、リセットされる自分のスキルというのを繰り返していると、本当の意味での成長は生まれてきません。

 

また、自分の異動希望が通るような社内公募制度も、出来レースと言われていることも多く、適材適所に人財を配置しているとは言えない環境です。

 

社内の人材を俯瞰的に見て、適材適所に配置できる人事部門・経営者がいれば、会社にはドライブがかかり、組織も個人も成長を続けていけるのは間違いありません。（奇跡みたいな話なので、現実には厳しいですが）

 

人事異動で賄うやり方ではなく、ジョブディスクリプションを明示して、適切な人材を獲得してくるほうが無難で正しいステップであり、グローバルスタンダードと言われてしまうと、耳を傾けるしかありません。

 

ジョブディスクリプションの課題は理解度の低さと盛り込む期待の高さ

ジョブディスクリプションを検討はしていても、具体的に導入まで至っている企業は少ないと聞きます。

 

当然ながら、ジョブディスクリプションを作成した経験者が社内外に少なく、何を記載すれば良いのか判断がつかないのです。

 

作成する側も読む側も慣れていないジョブディスクリプションは理解度が足りていません。

 

また、作成するにあたり、期待することを全部盛り込みがちだという話も聞きました。

 

あれも、これも、それもできるスーパーマンしかできないジョブであると明記するのは自由ですが、それに見合う処遇（給与待遇）を用意していないのであれば、誰も、そのジョブを果たしてくれません。

 

過度な期待値を盛り込む失敗と理解度不足、この大きな課題を乗り越えない限り、ジョブディスクリプションの実運用にはハードルがあります。

 

自分のジョブディスクリプションを見て、納得と疑問が生まれたのは、こじつけだから

私自身、今年、ジョブディスクリプションを明示された側の人間です。

 

書類（データ）に書かれた内容を見て、半分理解し、半分は意味不明でした。

 

理由は単純。仕事のカテゴリーを細分化するとタスクだけになり、役割だけを語ると多彩になりすぎて、実際に自分のメインとして期待されていることは何なのかがわかりづらいものだったのです。

 

このジョブディスクリプションと毎年の目標管理ツールの違いはどこにあるのだろう。

 

ジョブディスクリプションは役割の列挙とゴールが明示されているものの、金額や数字の記載がなく、目標管理ツールは、どういう計算式から生み出しかわからない数値が設定されています。

 

この２つの関係性は、1年間という期間の目標と、役割を通してなすべきことの違いと認識して腹落ちをしました。

 

ただ、人事（HR）、営業（Sales）、マーケティング（marketing）、など部署名も含めて、預けられている仕事が明確な場合は、このジョブディスクリプションは効果的なのはわかります。

 

マルチプレーヤー的な要素が増えてくると、専門特化と言い難い部分が出てきます。間違ってもツールや特定の社内手法のプロでは、世間で通用しません。

 

転職市場の笑い話にある「●●社の部長だったから、私は、部長ができる」という自己PRをする人がいますが、彼らは管理職のプロと言いたいのでしょうが、具体的には何をする役割なのか定かではありません。

 

少なくとも、自分に提示された、ジョブディスクリプションには納得できる部分と疑問が残ったのは、こじつけの要素が強かったからだと捉えています。

 

実際の業務の洗い出しをして、ジョブディスクリプションを構築すると、本来の役割としての定義とはズレてしまう部分があるのです。

 

 

ジョブディスクリプションで仕事の明確化がなされるとプロが評価される時代になる

ジョブディスクリプションを採用時点で明示されて、納得されて仕事につけば、当然ながら、何を果たすべき役割なのか、目的やゴールがブレていきません。

 

当然ながら、その業務・仕事のプロとして評価されていくので、本人の成長と成功が企業の業績が連動していく姿をイメージできます。

 

プロならば、それに見合う収入を得て、さらなる自己研鑽とスキルアップを仕事で生かすことによって、留まることなく、前に進んでいけるのでしょう。

 

もちろん、大きくジョブチェンジをしたい人の場合のキャリアパスであったり、新卒や専門外からデビューする人向けのジョブディスクリプションは、期待値であって実績・実力とは異なるケースもあるのは避けられません。

 

自分のジョブディスクリプションを意識して働いていれば、いつの日か、その書類に書かれたことがこなせる存在に変わっていくことだって、期待できるのです。

 

 

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